现在请专注地思考一个特定的有关影响力的问题，并在准备好的白纸上画出类似于图1所示的思维导图。

首先，把问题写在纸的中央。

然后，按类别（老板、同事、团队、客户等）或按名字写下关键利益相关者的情况。

最后，根据重要性进行优先排序，使用代码，例如A，B， C……

现在你就完成了基本的思维导图，你可以继续完成下面所建议的步骤。

图1 思维导图

一旦你有了一幅显示你在日常工作中要影响到的所有人的基本思维导图，你就可以确定什么是最关键的因素，将它标注为有用信息，并据此调整你施加影响的方法，比如：

对每个员工来说，最激励他和最打击他的因素分别是什么？

这个人本身就是一个关键的影响者吗？如果是的话，这意味着什么？

他是你喜欢的人还是讨厌的人？为什么？

他们合作起来容易还是困难？是什么因素造成的？

你和这个人的关系怎么样？用1～10分（由差到好）来评估每段关系，并确定如何改善它们。

他们更喜欢细节还是更注重策略？

你们有什么共同之处？

对每个员工来说，最激励他和最打击他的因素分别是什么？

这个人本身就是一个关键的影响者吗？如果是的话，这意味着什么？

他是你喜欢的人还是讨厌的人？为什么？

他们合作起来容易还是困难？是什么因素造成的？

你和这个人的关系怎么样？用1～10分（由差到好）来评估每段关系，并确定如何改善它们。

他们更喜欢细节还是更注重策略？

你们有什么共同之处？

然后，你可以使用这些信息来改变你的影响战术和策略。在理想情况下，你的影响策略会根据你需要影响的人的不同而有差异。

在上面的例子中，当迈克想要重新发展阿什里奇体验式学习团队时，他需要影响几个关键的利益相关者。通过确定他们的不同需求和兴趣领域，迈克能够更有效地强化他的影响力。

比如，影响CEO和CFO的方式是不同的。首席财务官需要的细节和成本计算数据是迈克最初没有想到的。创建利益相关者思维导图使迈克能够更深入地思考如何为每个人制定一个有效的方案。

现在我们将继续探索四种施加影响的方法，这将帮助你思考更多的可以采用的方法和策略。

我们的研究表明，人们主要使用四种方法来影响他人，如图2所示。它们分别是果断自信的、参与其中的、重逻辑的，和鼓舞人心的。

图2 四种影响方法

在理想情况下，你将能够根据情况的需要熟练地使用这些方法。不过在实践中，我们发现大多数人只偏爱其中的一种或两种方法，并且很少使用某一种特定方法。

例如：管理者可能更喜欢重逻辑的和参与其中的方法，必要时能够使用果断自信的方法，而鼓舞人心的方法是他们最不想使用的方法。

果断自信的影响者——你以一种直接而自信的方式施加影响，清楚地表达你想要的东西。

重逻辑的影响者——你通过运用推理和证据来陈述你的观点。

参与其中的影响者——你通过与他人的互动和交往来影响他人。

鼓舞人心的影响者——你通过激发热情、激情和带动他人的情感来影响他人。

果断自信的影响者——你以一种直接而自信的方式施加影响，清楚地表达你想要的东西。

重逻辑的影响者——你通过运用推理和证据来陈述你的观点。

参与其中的影响者——你通过与他人的互动和交往来影响他人。

鼓舞人心的影响者——你通过激发热情、激情和带动他人的情感来影响他人。

在表1中，我们总结了与每种方法相关的一些关键词。

表1关键词

因此，了解自己喜爱的影响方法以及了解团队成员的偏好是很重要的。这样你就能够选择对你的团队成员最有效的影响方法。

初步了解自己喜欢的风格的一个简单方法是使用上面的表格，从每一行中选择最能描述你的影响方式的一个单词——被选择最多单词的类别可能就是你喜欢的风格。

通过确定你喜欢的风格，你也可以确定你能进一步发挥这一风格的领域，以获得更大的灵活性和有效性。真正有技巧的影响者能够评估具体的形势，并采用最适合当下形势和相关人员的方法。

这可能涉及使用一系列的方法，从启发式到参与式再到重逻辑的方法，种种方法在一次会话中都能够被用到。奈杰尔说：“作为一名教练，我发现我的球员总是会对多种影响方法的综合使用情况反馈良好。”

五种影响力工具

有很多有效的提升影响力的工具和技术可供团队领导使用。图3显示了我们将要讨论的一些非常有效的工具。

图3 有效影响力工具

1. 框架

框架是使我们能够理解现实的心理结构，有时还能创造出我们误以为是现实的东西。框架是关于形势的一种假设或信念。

例如，影响者A可能认为良好的团队合作是让团队成员同意她的想法。但对影响者B来说，好的团队合作可能是让团队中的每个人都有共同的愿景和目标。这里的每个人都建立了自己的团队合作框架，显然这将导致每个人不同的态度和行为。

所以，框架关乎我们如何处理与他人的互动，关乎我们在互动中如何与他人分享观点。

因此，了解你和你的同事如何为一个情境制定框架，显然是很重要的。你还需要知道如何有效地重构框架，以便更好地施加影响。

例如，假设你的团队中有人表现不佳，你开始认为他们是“问题员工”。这样的话你实际上已经在把他们看作是问题了。

而这里的危险在于，如果你持续把他们看作是问题，那就会影响你对待他们的方式。令人担忧的是，你对待他们的方式只会加剧这种情况，因为你更有可能对他们发脾气，忽视他们工作中的积极方面。

你可以尝试通过观察这个人在什么时候表现没那么差，以及他在哪些方面做得很好，来重新给你的看法制定框架。这样你就更有可能对一些事情表示赞赏，并开始以一种更冷静和客观的方式对他们的糟糕表现展开提问。

以这种方式重构你的框架会让你的同事以一种更有建设性的方式再次集中精力，做出努力。

重构框架的方法有很多。最简单和明显的重构例子是“半杯满还是半杯空”的类比。把杯子看作半空，你会关注你没有的东西；而把杯子看作半满，你会关注你拥有的东西。当你重新构建你的框架时，你是在试图从不同的、更有用的角度来看待它。

例如，在我们对他人施加影响力的时候，我们通常会从自己的角度来构建框架。而尝试从受影响者的角度来构建框架可能会带来更大的影响力。这就是我们所说的“转换”视角——“那么这么做对他们有什么好处呢？”

你可以通过与同事一起使用这种框架技术来帮助他们学习和发展影响力；除了影响他人，框架技术也可以用来影响你自己。如果你的同事做某件事失败了，他们可能会变得沮丧并失去活力，因为失败通常被认为是一件应当避免的坏事。

但你可以通过问一些有效的问题来帮助他们将失败转化为一种学习经验，比如：“你从失败中学到了什么？”“你对当时的情况的设想是什么？”“将来你能采取哪些不同的做法？”

2. 关系

关系关乎我们对他人的同情、喜欢和信任。如果你的职位没有高于其他人，而且他们也不喜欢或不信任你，那么你将很难影响他们。

然而，如果你和他们建立了积极的关系和高度的信任，那么你就更有可能影响到他们。当然，这意味着你需要从战略上考虑你的人际关系，包括团队内部和团队外部的关系。

你可以列出你的同事名单，然后对你与每个人的关系质量进行评分，10分代表优秀。这并不是说你需要有完美的10分的关系，但如果得分低于5分，你可能需要在建立或重建与同事关系方面更努力。

你可以做一些事情来改善人际关系，比如同情和欣赏他人，更多地关注他们做得好的地方，而非批评他人。研究表明，以下做法更有效：

多听少说。

多关注你的团队同事，而非自己。

多输出积极和赞赏的反馈，而非批评性言论。

多听少说。

多关注你的团队同事，而非自己。

多输出积极和赞赏的反馈，而非批评性言论。

人际关系也与情感有关，记住这点很重要——对某事的正确判断并不一定等同于你影响到了所有人。

3. 社会认同

我们是社会性物种，因此我们会受到他人所思所行的巨大影响，尤其是那些与我们相似之人或我们钦佩和尊敬之人对我们的影响更加深刻。

因此，当你在对他人施加影响时，试着找出群体中最受欢迎或最受尊敬的人，从影响他们开始，这是很明智的做法。如果你先让他们参与进来，那么再影响其他人就会容易得多。

关于影响的社会证据的一个例子是我们经常看到的街头艺人或街头表演者请求打赏时的行为：他们总是会先放一些钱在帽子里作为“引子”，或者确保一个同伴或一个善良的观众会先往帽子里扔钱（最好是纸币，而不是硬币）。

使用相关的例子去影响团队。你可能想在某个团队中采用某种特定的工作方式——如果团队喜欢运动，你就可以用新西兰全黑橄榄球队作为一个成功地应用了这种工作方式的例子。然而，要注意确保你使用的社会证据确实能让你想影响的人产生共鸣。

4. 可信度

如果你不被视为一个可信的人，那么在不使用职位权威的情况下，你将很难施加影响。因此，考虑你的可信度和声誉，或者你的同事如何看待你就很重要。

如果你被认为在某一领域拥有丰富的专业知识和很高的信誉，那么你就更容易有效地施加影响。那么问题来了，你如何提升自己的信誉和权威？这取决于与你共事的团队成员的个性，以及他们认为可信的因素是什么。

对于一些快节奏的销售团队，你的信誉取决于你的销售能力；对于其他团队来说，它可能取决于你的经验和专业知识；而对于其他人来说，则取决于你的共情能力和人际关系。

5. 独特性

将一种产品或服务，或者一个人与另一个人区别开的原因是其自身的与众不同或独特魅力。虽然我们意识到每个人都是独一无二的，但事实是，总有些人比其他人更容易从人群中脱颖而出。

产品或服务的最大风险是，它们可能被视为一种商品，因此被认为价值较低。那么，一个组织如何使其与众不同？如果街道上有十家房地产公司，你如何确定该选择哪一家？答案是将它们差异化。哪家是最友好的？哪家是最高效的？哪家的服务最好？哪家是可以信任的？

虽然人类永远不能被视为商品，但在影响他人时会有种危险，即我们如果没有被视为足够独特，我们的影响力就会降低。因此，问题就变成了：“是什么让你与众不同？”“你的特点是什么？”让自己更独特的方法之一是讲故事。

人类天生就会讲故事，故事比纯粹的逻辑更能引起我们的共鸣，所以要努力创造一个故事，而不是仅仅提供事实。马克·特纳（Mark Turner）教授在他的《文学心灵》（The Literary Mind）一书中写道，我们的大部分经验、知识和思维都是以故事的形式体现的。

根据加拿大神经学家唐纳德·卡恩（Donald Calne）的观点，理性和情感的本质区别在于理性导致结论，而情感导致行动。这意味着你需要在你的影响力中引人情感因素。讲故事而不仅仅是分享事实和数据，是一种将情感带入你的影响过程的有效方式。

最后，影响是一个双向的过程。作为一个有影响力的人，你需要影响别人，但也要愿意被影响。有效影响意味着以熟练、适当、灵活和合理的方式使用我们上文所述的工具、原则和技术。

作者简介：迈克·布伦特，霍特国际商学院教授、管理培训师、认证领导力教练，曾广泛与全球管理者和管理团队合作，指导过诸多高级主管和领导团队。研究领域涉及领导力、团队建设、影响力、教练、跨文化管理、领导变革和个人发展等。著有《团队赋能》《有效赋能》等畅销书。

菲奥娜·艾尔莎·丹特，阿什里奇商学院教授、管理培训师、领导力教练。在阿什里奇商学院任教期间，担任管理教育主任职务12年，负责多个业务部门。研究领域横跨影响力、领导力、团队协作、辅导技能、职业管理和发展以及商界女性研究等领域。

奈杰尔·梅尔维尔，英格兰橄榄球队前队员、英格兰橄榄球队队长，退役后任黄蜂和格洛斯特橄榄球俱乐部职业教练，兼任美国橄榄球首席执行官和英国橄榄球联盟职业总监。致力于将教练技能和领导力理论应用于复杂的团队合作中。

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